Ide………………………………………………………………………………….. side 2
Mål……………………………………………………………......................... 2
Problemformulering……………………………………………………………….. 2
Om mig selv…………………………………………………………………………… 3
PD Elevator………………………………………………………………………….. 3
Præsentation af ISO 9000………………………………….……………….. 5
Hvor står vi nu ? Hvor vil vi hen ?.................................... 6
Beskrivelse af arbejdsgange i produktion……………………………. 10
Fortolkning af ISO 9000 i forhold til PD Elevator………………… 12
Interview med de ansatte………………………………………………….… 14
Konklusion……………………………………………………………………………. 16
Perspektivering………………………………………………................... 18
Procesevaluering…………………………………………………………………. 19
Kildefortegnelse…………………………………………………………………… 20
Bilag A – Anvendte uddrag fra ISO 9000 Guide og fortolkning
Bilag B – Udkast til kvalitetssikring
Ide
Emnet for denne rapport er kvalitetssikring efter ISO 9000-systemet. Valget af emne er kommet fra ledelsen selv. Baggrunden er et forvarsel om at arbejdsministeriet påtænker at ophøje certificering efter ISO 9001 til et krav for at måtte producere og opstille elevatorer.
Jeg er i forvejen beskæftiget med rapportering af kvalitetssikring på vores udgangskontrol og blev i 1993 kursusuddannet iht. ISO 9001/9002 normerne for kvalitetssikring Siden hen er ISO 9002 normen udgået af systemet
ISO 9000 systemet er essensen af administration i enhver henseende, da det tilstræber løbende forbedringer af forskelligartede produktioner på baggrund af indsamlet statistisk materiale.
Mål
Målet med dette arbejde er at udarbejde et oplæg til et kvalitetssikringssysten der er foreneligt med ISO 9000. Dette skal så på sigt gøre en myndighedscertificering til ISO 9001 mulig. Oplægget skal danne den første referenceramme for evt. senere ændringer. Det er altså ikke det færdige koncept.
Problemformulering
PD Elevator har i øjeblikket et internt kvalitetssikringssystem der ikke er foreneligt med ISO 9000 systemet. Hvordan kan der opbygges et kvalitets-sikringssystem som kan gøre en evt. certificering til ISO 9001 mulig ?
Jeg har valgt at benytte følgende fremgangsmåde til beabejdning af problemstillingen.
1.Beskrivelse:
- ISO 9000 præsentation
- Hvor er vi nu ? Hvor vil vi hen ? Sjernemodellen
2.Analyse
- ISO 9000 Guide og fortolkning, hvad er indledende relevant ?
- Data eller context diagram for egen produktion.
- Interviews med de ansatte.
3.Vurdering / konklusion
- Hvilken form for indarbejdning er realistisk på baggrund af ovennævnte ?
4.Perspektivering
- Hvilken fremtid har ISO for PD`s vedkommende ?
Problemformuleringens afgrænsning ligger i at der kun skal arbejdes inden for rammerne af ISO 9000 systemet.
Om mig selv
Jeg er 43 år og har siden maj 2007 været ansat som kontorelev på PD Elevator. Min uddannelsesbaggrund er en HF-eksamen samt en installatøreksamen fra 1993. Erhvervsmæssigt har jeg fortrinsvis været beskæftiget inden for byggeri og maskinindustri.
Min hverdag på PD består af forefaldende kontorarbejde med et varierende indhold herunder oprettelse/arkivering af projekter, forsendelser, frigivelse af kautioner, kvalitets-rapportering o.lign.
PD Elevator
Virksomheden beskæftiger ca. 40 medarbejdere inklusive 3-4 udearbejdende montage-hold og har ved indgangen til 2009 opført over 3000 elevatoranlæg over hele landet.
PD`s fundament består i at kunne levere elevatorer til alle formål så som specielle elevatorer til hospitaler, boliger, parkeringshuse osv.
Ligeledes er der leveret elevatorer med specielle arkitektoniske designkrav til blandt andet indkøbscentre og forskellige virksomheder inden for den finansielle sektor.
Hvor der er tale om mere almindelige anlæg, f.eks til boligblokke, indkøbes en del af disse som færdige samlesæt i udlandet, men ellers projekteres anlæggene i samarbejde med de af kunden valgte arkitekter eller ingeniører.
Derfor fabrikeres en stor del af elevatorerne som individuelle anlæg på firmaets eget værksted i Haderslev.
På lige fod med andre virksomheder der fremstiller produkter som kan medføre fare for personer er virksomheden underlagt strenge tekniske lovkrav og hvert 5. år skal der indhentes tilladelse til at kunne fortsætte produktionen.
Således skal alle elevatoranlæg inspiceres af de såkaldte Bemyndigede Organer inden de må sættes i drift og der stilles specielle krav til en række indkøbte komponenter som skal være ISO/EN - certificerede i henhold til EU´s fælles krav.
Dette medfører at virksomheden ikke kan indkøbe hvor som helst samt at mange af de indkøbte komponenter er forholdsvise dyre da de skal være testet for at kunne leve op til myndighedernes krav.
Da der også skal kunne forevises dokumentation på myndighedernes forlagende er der en større administrativ sagsgang med tegningsmaterialer, certificeringer, beregningsgrundlag, inspektionsrapporter, forholdsordrer osv.
Der er lagt vægt på fleksibilitet og korte kommunikationslinjer.
Fleksibiliteten består i evnen til hurtigt at kunne flytte medarbejdere til eller fra den interne produktion til den eksterne montage på byggepladserne alt efter behov. Dette har stor betydning af hensyn til dagbødesystemet.
De korte kommunikationslinjerer nødvendig for de sjældne tilfælde hvor elevatoranlæg går i stå med fastsiddende personer eller i tilfælde af standsninger på økonomisk bekostelige anlæg f.eks. hos lagre og supermarkeder.
Præsentation af ISO 9000
ISO står for International Standardization Organization som igen er foreneligt med Europa Norm og Dansk Standard. ISO 9000 kan derfor også skrives som ISO/EN/DS 9000.
ISO 9000 er den laveste standard i en række familier ISO 9000-1, ISO 9000-3, ISO 9000-4 osv. Ideen bag systemet fra 1987 er at indføre en internationalt anerkendt kvalitetsstandard.
Da kvalitetsstandarten ISO 9000 skal spænde over alt lige fra en fabrikant med 10.000 ansatte til et servicefirma med 20 ansatte er standarden elastisk udformet.
Reelt er der tale om nogle guidelines som man skal holde sig inden for, hvorfor to ens virksomheder kan køre med forskelligt udformede kvalitetssikrings-systemer og alligevel overholde kravene til ISO 9000.
Det er meget vigtigt at forstå at ISO 9000 som det laveste niveau er et administrativt kvalitetssikringssystem og ikke en kvalitetssikring. Kvalitetssikringen kommer først når rammerne i kvalitetssikringssystemet udfyldes med noget konkret f.eks. krav til materialer, ansatte, målemetoder ol.
ISO 9000 er omfattet af nogen skepsis og man kan løbende følge debatten ude på Internettet. Grunden til dette ligger i at en del virksomheder med tiden ikke har nået de mål som de selv opsatte med indførelsen af systemet.
For PD Elevators vedkommende er målet en certificering efter ISO 9000 -1 som kræver ekstern godkendelse, typisk fra forskellige erhvervsråd eller myndigheder
Der er generelt 3 grunde eller kombination af disse til at man normalt sigter mod denne specielle standard:
1) Ønske om løbende at kunne dokumentere forbedring og udvikling af
produktionsprocesser.
2) Kontraktkrav – man garanterer på forhånd kunden en bestemt
kvalitetsydelse.
3) Myndighedskrav til serviceydelsen / produktet.
For PD Elevator´s vedkommende er det i første omgang alene myndighedskrav der har medført ønske om certificering efter ISO 9000 - 1.
Det er vigtigt at man fra starten gør sig klart hvor man vil hen med sit kvalitets-sikringssystem fordi det vil påvirke valg der skal træffes i fortolkningen / analysen af guidelines for ISO 9000.
Et eksempel på dette er at hvis udgangspunktet havde været grund nr. 1 ville en SWOT-analyse fra starten have været uundværlig.
Det skønnes at det almindeligvis vil tage 2-4 år for en virksomhed af få et kvalitets-sikrings-system på plads så det kan godkendes til en certificering efter ISO 9000 – 1.
Der er altså tale om en proces der løber over længere tid med konstante revideringer, ikke mindst i forhold til myndighedskravene for PD`s vedkommende.
Da næste godkendelse for PD-Elevator`s vedkommende ligger i 2012 er en opstart af ISO 9000 i foråret 2009 passende.
Dette betyder også at det oplæg jeg vil udarbejde kun udgør en lille start og senere hen kan blive helt / delvist revideret eller fuldstændigt forkastet.
Men uanset hvad man vælger har man i det mindste fået et administrativt referencepunkt hvilket også er meningen.
De Bemyndigede Inspektionsorganer har anbefalet at PD Elevator tager udgangspunkt ” ISO 9000 - Guide og fortolkning ” udgivet af Dansk Standard.
Da guiden spænder vidt, er det i mange tilfælde været nødvendigt at skalere de opsatte retningslinjer ned til en virksomhed på PD`s størrelse f.eks. virker termer som styregruppe og arbejdsgrupper noget abstrakte i en produktion med ca. 15 medarbejdere.
Hvad angår selve certificeringen vil den blive foretaget af det bemyndigede inspektionsorgan Jebru, der er en af de privatiserede afløsere for arbejdstilsynet på elevatorområdet.
Hvad der er blevet anvendt fra guiden er vedlagt i bilagene. Jeg vil anbefale at bilag A læses først da det er nødvendigt for forståelsen af de valg der er truffet.
Guidens retningslinjer vil blive afvejet mod teori fra hovedforløbet samt interviews med de ansatte.
Hvor står vi nu ? Hvor vil vi hen ?
Som planlægningsmodel har jeg valgt stjernemodellen. Dette skyldes problemstillingen i forhold til ISO 9000 fortrinsvis er af teknisk karakter. Systemet skal som myndighedskrav indføres uanset hvad medarbejderne mener eller hvilke økonomiske omkostninger der er forbundet med det. ISO-guiden nævner også at den ikke beskæftiger sig med sociale aspekter eller økonomistyring i forbindelse med indføring af ISO 9000.
Der vil være en hvis svaghed på evalueringssiden da PD endnu ikke er gjort bekendt med specifikke tekniske lovkrav der kan evalueres i forhold til.
Jeg har været opmærksom på en vis lighed mellem stjernemodellen og FAKIR-modellen der af teoribogen anbefales til kvalitetsstyringssystemer, men jeg har foretrukket stjerne-modellens formulering af problemstillinger.
En styrke ved stjernemodellen som jeg har fået den indlært i undervisningsforløbet er et den er velegnet til projektbehandling på mindre arbejdspladser med en mindre formel organisatorisk opbygning.
En meget god ting er betoningen af ”hvem” som projektstyrende og ansvarlig fordi det i realiteten vil komme til at påhvile en enkeltperson for en mindre virksomheds vedkommende.
Det er ifølge guiden ikke nødvendigt at vedkommende er specielt kvalitetsuddannet, men blot at vedkommende har en ”tilstrækkelig høj placering” i form af erfaring eller organisatorisk position.
Som udgangspunkt har jeg valgt vores tekniske chef til at forestå projektforløbet da han i forvejen forestår den indeværende rapportering af kvalitetssikring.
Men valget er altså ikke endegyldigt og hvis arbejdsbyrden i forbindelse med opbygning af kvalitetssikring allerede indledende kan ses at blive større ind forventet har man altså stor fleksibilitet til at vælge en anden person som projektstyrende.
1. Baggrunds- og værdibeskrivelse
• Hvad har fået os til at være optaget af det, vi ønsker at målfastsætte og
evaluere?
• Hvilke visioner har vi på området ?
• Hvad kendetegner vores nuværende praksis ?
Baggrunden er eksternt krav til virksomheden.
Vision – at kunne godkendes til certificering i 2012
Nuværende praksis : Indkøb er fra certificerede virksomheder iht. ISO 9000.
Ansatte kursusuddannet iht. myndighedskrav.
Udgangskontrol af egen produktion og kvalitetsrapportering iht. Statens
bekendtgørelse om anvendelse og opstilling af elevatorer,
Ingen kvalitetssikringssystem i egen produktion.
2. Målfastsættelse
• Hvilket mål vil vi opnå?
• Hvornår skal målet være opnået?
Vi ønsker at få beviser for at kvalitetsstyringssystemet er indført i praksis gennem en intern audit (på kortere sigt)
Skønnet tid for første audit ca. 3 - 4 mdr.
3. Handlings- og aktivitetstiltag
• Hvilke planlagte handlinger og aktiviteter skal gennemføres for at leve op til
målet?
• Hvem har ansvar for hvad og hvornår?
Handlinger / aktiviteter - Undertegnede skal indledende sætte sig ind i ISO 9000.
Fremkomme med oplæg til kvalitetssikringssystem for egen produktion mod ISO 9001.
De ansatte skal informeres og oplægget skal evalueres med henblik på evt. implementering.
Kommende myndighedskrav skal så vidt muligt klarlægges.
Udkast til kvalitetshåndbog skal overvejes.
Langsigtet : dokumentation for indkøb, kvalitetssikring og udgangskontrol samles for hver enkelt produceret enhed. Løbende interne audit indtil ekstern certificering gennem Bemyndiget Inspektionsorgan finder sted.
Ansvarlig: Teknisk Chef
4. Succesbeskrivelse Check
• Hvad kan betragtes som vellykket i forhold til handlinger og aktiviteter?
• Hvilke tegn, handlinger, aktiviteter viser, at vi nærmer os målet?
Gradvist indarbejdet kvalitetssikring og dokumentering herfor.
Succes er betinget af dokumenteret kvalitetssikring fra produktionen.
5. Evalueringsplan
• Hvad skal evalueres?
• Hvordan skal der evalueres?
• Hvornår skal der evalueres?
• Hvem skal evaluere?
Udformningen af kvalitetssikringssystemet skal evalueres.
Er papirgangen hensigtsmæssig i forhold til det daglige arbejde?
Bliver kvalitetssikringsdokumentation rent faktisk afleveret?
Er der oprettet sagsmapper hvor indkøb, egen kvalitetssikring og udgangskontrol er samlet ?
Er der overensstemmelse med den kvalitetspolitik der senere skal nedfældes i kvalitetshåndbogen?
Evalueringen skal foretages løbende med de ansatte og tekn. Chef. På baggrund af første audit skal der opstilles en tidsplan for efterfølgende evalueringer.
Af den måde jeg har brugt stjernemodellen ses at det kortsigtede mål så vidt muligt er afvejet mod det langsigtede mål, nemlig certificeringen.
Så i princippet kan man opfatte hver audit som en milepæl der er færdiggjort gennem en lille stjerne. Alle de små stjerner vil så successivt lede til den store stjerne.
Hver lille stjerne skal helst stå skarpere end den foregående da den administrative praksis gerne skulle blive mere klarlagt samtidig med at tekniske krav er blevet mere uddybet.
Trykket opad fra de virksomheder der skal certificeres må formodes at vokse med tiden.
Grunden til denne formodning ligger i at jo større viden der er opnået jo skarpere vil spørgsmålene opad blive formuleret.
Dette kan sidestilles med undervisningssituationen hvor de problemstillinger eleverne forelægger underviseren vokser i kompleksitet med elevernes undervisningsniveau.
Da der i sidste ende skal være en myndighedsperson eller organ som skal stå til ansvar for svarene vil det ikke være overraskende hvis tiden mellem visse de senere audit forhales grundet betænkningstid.
Beskrivelse af arbejdsgange i produktion
Jeg har valgt at beskrive arbejdsgange/ processer for PD`s produktion gennem et context-diagram. Ifølge teoribogen bør der normalt være overensstemmelse mellem contexten og dataflowet i de processer der forløber inden for et afgrænset system. Dette er også tilfældet for arbejdsgangene i PD`s produktion. Når jeg så har valgt et context-diagram frem for et dataflow-diagram er det fordi at jeg mener det er mest overskueligt da man kan øge detaljeringsgraden ved at vise hvilke arbejdsprocesser hver interessent udfører.
Udgangskontrol
Som det fremgår af context-diagrammet er der tale om en produktion der muliggør at man kan arbejde på flere forskellige ordrer samtidigt da der ikke er nogen indbyrdes afhængighed af en foregående operation bortset fra sprøjtemalingen der kræver foregående operation færdiggjort.
Dette medfører at det er nemmere hvis hver operation færdiggøres enkeltstående rent papirmæssigt i modsætning til masseproduktion hvor papirerne ofte følger produktet hele vejen i gennem en fastlagt proces.
Det er også værd at bemærke at arbejdsprocesserne er næsten ens hvis man ser bort fra EL-afdelingen.
Den nuværende er udgangskontrol er markeret med en stiplet linje. Her kontrolleres det at alle enkeltdelene til hvert anlæg passer på mål og antal i forhold til de skakte eller stålkonstruktioner kunden har ladet opføre.
Ligeledes kontrolleres det at alle ståldele er sprøjtemalet således at de er rustbeskyttet hvilket er vitalt af hensyn til anlæggets levetid.
Delene afsendes enten samlet eller adskilte, men de har under alle omstændigheder været samlet således at det er sikret at de fungerer sammen mekanisk på en måde der reducerer sliddet til det absolut minimale.
De elektriske styringer er ligeledes eftergået efter færdigmontage.
Samtidig har de eksterne montører kontrolleret at kundens skakter passer med de opgivne mål samt at ventilation og elektrisk forsyning er færdiggjort i henhold til bekendtgørelsens forskrifter.
Dokumentationen for at indkøbte færdigdele har været testet efter EU`s standarter vedlægges så sagsmappen.
Hvor alvorligt denne kvalitetssikringsproces tages kan ses af at flere kunder tilbageholder op til 15% af entreprisesummen indtil de modtager den udfyldte kvalitetsrapport også selv om at anlæggene er opført, godkendt og sat i drift.
Af context-diagrammet fremgår at mens hver sag kan afsluttes som enkeltstående med hensyn til dokumenteret kvalitetskontrol stiller sagen sig anderledes hvis man samtidig ønsker at kunne dokumentere løbende kvalitetsforbedring som kræver et særskilt statistisk rammeværk.
I så fald skal der løbende indsamles kvalitetssikringsmatriale for hvert enkelt emne f.eks. bundrammen eller for hver enkelt operation f.eks. svejsning.
Uanset hvad man vælger skal man være opmærksom på dette faktum som reelt medfører dobbelt bogholderi fra starten.
Alternativt kan man helt undlade at gøre noget, men det vil være tidsbekosteligt hvis man senere skal eftergå alle enkeltsager med henblik på at belyse et specielt emneområde.
I praksis kan man starte med at kopiere indkommet kvalitetssikringsmatriale i hver sag oprette mapper på operationer/emner.
Her kan man så også indsætte evt. talmatriale og dokumentation for hvad man har gjort på baggrund af dette.
Fortolkning af ISO 9000 i forhold til PD Elevator
Udgangspunktet for læsning af guidens anvisninger har været så vidt muligt kun at medtage de dele der vedrører produktion.
Overordnet skal der vurderes om et EDB-baseret kvalitetssikringssystem er hensigtsmæssigt.
Det har jeg ikke ment da virksomhedens størrelse ikke berettiger til indkøb af et system som i tid og penge vil være bekosteligt at tilpasse en så speciel produktion som PD`s.
Med hensyn til om indførelsen af kvalitetssikringssystemet skal køre ”top-down” eller ”bottum-up” vil ”buttom-up”-metoden være at foretrække.
Dette skyldes at metoden er velegnet til ibrugtagning af delsystemer som i PD´s tilfælde hvor indkøb og udgangskontrol i forvejen lever op til ISO-standart.
Ydermere har metoden den fordel at den sikrer feed-back fra de ansatte ved hver af de løbende audit således at dokumentationen kan tilpasses de faktiske forhold hvilket man alligevel må påregne at skulle gøre i starten af en kvalitetssikringsproces.
Af context-diagrammet ses at beabejdningsprocesserne er forholdsvis ens for de forskellige emner der produceres bortset fra EL-værkstedet.
Dette gør tanken om et enkelt dokument tilpasset samtlige bearbejdnings-processer nærliggende fordi det også opfylder kravet om så vidt som muligt at forenkle dokumentationen.
Dette har også stor betydning for instruktion i og forståelse af dokumentationen.
I selve dokumentudformningen vil jeg sammenholde guidens retningslinjer og interviewene med de ansatte for at sikre mest mulig brugervenlighed hvilket også anbefales af guiden.
Det er et krav at virksomheden skal beskrive, indføre, vedligeholde og løbende forbedre effektiviteten af sit kvalitetsstyryngssystem og der er på forhånd fastsat hvad dokumentationen skal indeholde
Følgende skal være indeholdt / opfyldt:
- Registreinger skal være læsbare, lette at identificere og genfinde.
- Sagsnummer / identifikationsnummer, dato, sideangivelse, sagsansvarlig og skrivende 0 XX/xx
- Tegningsnr. og matrialespecifikation
- Sporbarhed ( kan være myndighedskrav) hvilket emne, hvilken operation, hvilket matriale og dukomentation for autoriseret personales uddannelse.
- Afvigelser (produktfejl) og årsag skal kunne påføres.
Det er her vigtigt at huske at kvalitetssikringen fra egen produktion sammen med dokumenter fra indkøb, udgangskontrol og de ansattes uddannelse skal være med til at danne underlaget for firmaets kvalitetshåndbog.
Denne håndbog der skal beskrive målsætninger, politik og operative mål for PD vil indgå i en bedømmelse af PD med henblik på certificering.
I forbindelse med sporbarhed kan produkterne afmærkes f.eks med mærkater eller lignende.
Helt overordnet er det vigtigt at forstå at jo længere tid et kvalitets-sikringssystem kører jo større værdi får det fordi mængden af statistisk materiale man kan handle på baggrund af forøges.
At kunne dokumentere er kardinalpunktet i forhold til ISO-systemet.
Derfor skal guidens retningslinjer afvejes mod den indeværende praksis mht. kvalitetssikring.
Et konkret eksempel på dette er at jeg på foranledning af vores direktør for nogen tid siden returnerede et antal defekte sikkerhedsrelæer med samme fejl og fra samme ordre.
Efterfølgerne blev underleverandøren kontaktet telefonisk med en fejlbeskrivelse for at lette fejlfindingen.
Nogen tid senere blev leverandøren ligeledes telefonisk spurgt hvad han havde foretaget sig i den pågældende sag da det af økonomiske og sikkerhedsmæssige årsager var under overvejelse at udskifte relæerne med en anden type såfremt årsagen til fejlen ikke kunne klarlægges.
Her var beskeden at de var under afprøvning hos producenten med henblik på udfærdigelse af en rapport.
Fremgangsmåden er i sig selv op til ISO-standard og havde korrespondancen foregået pr mail eller fax havde man kunne dokumentere hele sagsgangen fra PD`s eget værksted til producenten.
Der er altså i mange tilfælde blot tale om at dokumentere handlinger der udføres i forvejen og man bør så vidt muligt opsætte en standardiseret sagsgang som kan blive en del af virksomhedens kvalitetspolitik.
I forbindelse med dette projekt har jeg forelagt problemstillingen i forhold til niveau 1 kravet om udarbejdelse af en kvalitetshåndbog for at kunne leve op til certificeringskravet.
Det blev ved denne lejlighed besluttet at der vil blive benyttet ekstern bistand af følgende grunde
- Materialet skal udover certificeringsorganet også kunne forevises evt. kunder.
- Virksomheden har ikke før arbejdet inden for rammerne af ISO 9000 systemet før og har derfor ikke megen erfaringsbasis at trække på.
- Den indeværende dokumentation af udgangskontrol som er udfærdiget iht.
”Statens bekendtgørelse om anvendelse og opstilling af elevatorer” blev
oprindeligt succesfuldt udfærdiget i samarbejde med andre.
- PD benytter sig i forvejen mere eller mindre omfang af eksterne partnere inden for forskellige områder. Derfor er virksomheden godt rustet til selv at klarlægge art og omfang af den bistand der ønskes.
Det bemyndigede inspektionsorgan er for indeværende blevet forespurgt om det kan henvise til firmaer eller konsulenter med erfaring inden for virksomheder der er beslægtet med PD Elevator i art og størrelse.
Interview med de ansatte
Som interviewform har jeg valgt åbent interview.
Ifølge teoribogen er denne spørgeform velegnet til at beskrive konkrete problem-stillinger i dybden og her skal der kun spørges til et emne, nemlig et bruger-venligt layout for kvalitetssikring.
Ydermere har denne spørgeform den fordel at man ikke fastlåser respondentens tanker i færdigsyede løsningsmodeller hvilket nemt kan blive tilfældet hvis man benytter spørgeskemaer med lukkede spørgsmål.
Jeg har prøvet at afveje et spørgsmål der så vidt muligt er fri for fortolkning fra respondentens side for at sikre pålideligheden af svarene.
Universet er fastlagt på forhånd, da det nødvendigvis må blive et udsnit af de medarbejdere der fortrinsvis er beskæftiget i produktionen.
De ansatte er i forvejen bekendt med grundtrækkene i ISO-systemet gennem deres faglige uddannelse og jeg har formuleret mit spørgsmål således :
”Hvordan kunne du forestille dig kvalitetssikring
dokumenteret i forbindelse med dit arbejde ?”
Som alternativ til en pilottest er spørgsmålet blevet formuleret gennem en dialog med forskellige medarbejdere der har været på kontoret for at sikre at respondenterne får så stor en mulighed for at svare i bredden som muligt.
Det skal her nævnes at interviews også anbefales i ISO 9000 guiden i forbindelse med analyse af nuværende situation.
Af svarene ses at de er relativt kortfattede og konkrete.
”Seddel hvor der afkrydses at styring er lavet iht. diagrammet. Sikring af at det er det rigtige diagram. Systemet skal være så ubureaukratisk som muligt.”
Michael Winum, automatikmekaniker
”Mulighed for at vedlægge billeddokumentation. Sammenhæng mellem kvalitets-sikringsdokumentation, tegninger og emne skal fremgå. Kvalitetssikringen bør ligge ved emnet.”
Rune Skjenstad, smed
”Det er vigtigt at det er muligt at kunne attestere en evt. frigivelse hvis der er fundet materialefejl. Dokumentation skal passe med tegninger. Afkrydsning er ok.”
Kim Schmidt, smed
”Der skal være mulighed for at afkrydse iht. tegninger og diagrammer.
Skal grundlæggende være inden for arbejdsministeriets bekendtgørelse.”
Frank Vangsgaard, Elektromekaniker
”Der skal være mulighed for at beskrive produktfejl.”
Benny Andresen, mekaniker
”Mulighed for at afkrydse iht. tegninger vil være ok. Der skal være plads til at påføre evt. bemærkninger, helst på forsiden.”
Jørgen Hemmje, maskinarbejder
”Mulighed for at beskrive hvis dele/materialer ikke ankommer rettidigt.
Teknisk dokumentation skal stemme overens med kvalitetssikrings-dokumentationen.”
Søren Jacobsen, smed
”Kvalitetssikringssystemet skal være med til at lette rettelser af fejlkilder på konstruktioner og kunne dokumentere at forsendelser er i orden inden de transporteres. Desuden skal det lette den interne kommunikation.”
Henning Crafack, værkfører
”Der skal være mulighed for at påføre materiale og tegningsfejlfejl. Evt. kontrolmål skal kunne påføres. Tegninger skal stemme overens med kvalitetssikringsdokumentationen.”
Michael Engelbrecht, smed
”Skal grundlæggende være inden for arbejdsministeriets bekendtgørelse.”
Erling Thomsen, tekniker
”Sporing skal være indeholdt i kvalitetssikringsdokumentationen.”
Kim Friberg, tekniker
”Tegninger og diagrammer skal passe med kvalitetssikringsdokumentationen.
Produktkontrol skal være indeholdt i kvalitetssikringen.”
Ole Duborg, elektriker
Selv om det lyder næsten logisk simpelt at inddrage de ansatte i kvalitetssikring er det i virkeligheden ikke helt let at finde fællesnævnere som alle kan blive helt enige om hvilket også kan ses af svarene.
Grunden til dette lader til at være at de fleste ubevidst ser kvalitetssikring i sammenhæng med deres eget specielle arbejdsområde og ikke som en helhed.
Dette medfører at ansatte som individer forventer at et kvalitetssikringssystem skal løse de problemstillinger som lige præcis vedrører vedkommendes arbejde.
Fokus er altså mest indad mod egne behov mens perspektivet mod krav udefra ikke vægtes så meget.
Dette forhold gør at man skal være påpasselig med ikke at underkende mundtlige udmeldinger under auditeringer.
Det kan også være værd at overveje om man skal forevise den skriftlige dokumentation på sagsbehandling i aktuelle sager således at de ansatte beviseligt kan se at handles på baggrund af kvalitetssikringssystemet selv om det måske ikke har været umiddelbart synligt.
Min konklusion på baggrund af interviewene alene er at hvis man introducerer en kvalitetssikring som ikke samtidigt får gjort bugt med nogle af de problemer der vedrører den enkelte ansatte vil det inden for kort tid få en hård medfart.
Positivsiden er så at alle tilsyneladende selv kan se nogle perspektiver i systematisk gennemført kvalitetssikringsdokumentation.
Konklusion
I bilag B har jeg vedlagt et konkret udkast til et kvalitetssikringsdokument der kan udgøre skelettet i et kvalitetssikringssystem.
Dokumentet skulle principielt, som konklusion, tilgodese hvad der er samlet op på gennem fortolkning, context-diagram og interviews.
Opsætning er sket efter guidens forskrifter og det skulle derfor både være læse og brugervenligt. Ligeledes er det muligt skriftligt at kommunikere fejl og mangler opad. Vælger man så alligevel at frigive emnet vil den ansvarlige herfor også være påtegnet.
Alle sagsoplysninger kan udfyldes på forhånd af kontoret og den ansatte skal kun afkrydse og påtegne sin del af operationerne på det pågældende emne.
Dette skulle så gøre papirarbejdet lettere på værkstedet samtidig med at et evt. krav om sporing bliver opfyldt.
Muligheden for at beskrive afvigelser gør det muligt at dokumentere gentagelser over en længere periode. Herved kan man påvise periodiske fejl f.eks. materialefejl, hvilket ikke er muligt for indeværende.
Dette er vigtigt fordi det er sværere at konstatere et bestemt fejlmønster i enkeltproduktioner hvor der kan være lang tid mellem samme fejl i modsætning til serieproduktioner hvor fejlkilder oftest kan spores hurtigt tilbage efter de er opdaget
Hermed opfyldes kravet om løbende kvalitetsforbedringer, specielt hvis virksomheden også skriftligt dokumenterer at der er blevet fulgt op på konstaterede afvigelser.
Dette er med stor sandsynlighed ikke det færdige kvalitetssikringskoncept da det sikkert vil blive revideret gennem de løbende audit.
Der er rent administrativt to grundlæggende former for papirgange man kan forestille sig.
Den simpleste form er at man lige præcis kun dokumenterer at lovkrav er overholdt og kun vedlægger papirerne i hver enkelt sag. Her skal man kun bekræfte at eventuelle lovmæssige specifikationer er overholdt og ikke andet end det.
I så fald er en del af produktudviklingen og dermed kvalitetsforbedringen lagt uden for virksomheden fordi produktet reelt kun opgraderes i takt med myndighedernes krav.
Man har altså kvalitetssikret og kan efterkomme et produktudviklingskrav ved at påvise at produktet er udviklet i takt med myndighedskrav.
Alternativet er at tilføje specielle emneområder hvor man skønner mulighed for kunne skabe en produktforbedring såfremt man har den rette mængde data.
Her kan så oprettes særskilte mapper indtil emnet afvikles gennem en handling eller en konklusion. Det er dog ikke helt let i praksis at tilføje emner på samme dokument hvis ISO anbefalingerne til formkrav skal overholdes.
Et endnu uløst problem er at det her i starten af en langvarig kvalitetssikrings-proces vil være svært at påvise dag til dag forbedringer som kan ses af medarbejderne.
Dilemmaet ligger i at forventningerne til hurtige resultater står i modsætning til den tid det tager at indsamle statistisk materiale som man kan handle på baggrund af. Dette bedres så slet ikke af at man så skal handle på baggrund af et system der er under løbende revision.
En realistisk løsning på dette kan være at kommunikere dilemmaet ud til ud til medarbejderne og på den måde skabe et mere realistisk forventningsniveau.
Det er også vigtigt at være opmærksom på at kvalitetssikringen af egen produktion på længere sigt som et delsystem skal understøtte den kvalitetspolitik der skal være nedfældet på skrift for at blive certificeret.
Slutteligt vil jeg sige at det reelle resultat at mit arbejde nok knapt så meget ligger i løsningsforslaget selv, som i det faktum at alle medarbejdere har været inddraget hvorved der er opstartet en række tankeprocesser som forhåbentligt gerne skulle give fremtidigt afkast.
Perspektivering
En langsigtet fordel ved ISO-systemet er at det med tiden bliver muligt at forbedre kvaliteten på baggrund af materiale der indsamles hvilket selvfølgeligt er langt bedre end tilfældighedens princip.
Selv om at PD handler på baggrund af myndighedskrav indeholder systemet også et potentiale for at kunne efterkomme evt. kundekrav på en hurtig og sikker måde.
I PD`s regi er kvalitetssikring i sidste ende en overskuelig størrelse på grund af de lille antal ansatte og de korte kommunikationslinjer.
Den økonomiske belastning ved vedligehold af kvalitetssikringen når systemet først er fuldendt og i drift skulle helst blive lav da materialet til kvalitetssikring er udarbejdet med henblik på så lille et tidsforbrug som muligt.
De medarbejdere jeg har talt med mener ikke at det vil få speciel positiv indvirkning på afsætningen at virksomheden bliver certificeret.
Deres argument er at det ikke vil differentiere PD Elevator fra andre virksomheder på området da certificeringen er noget alle skal indføre som branchekrav fra myndighedernes side
Hvis man tænker meget langsigtet bliver perspektivet en hel del bredere fordi mængden af handlinger man kan foretage sig øges i takt med at de data der kan indsamles.
Her skal det også tages i betragtning at kvalitetssikringen med tiden er blevet en indarbejdet rutine.
Ser man indad i virksomheden kan der opnås produktive forbedringer selv om ISO-systemet ikke fra starten er oprettet med dette formål for PD`s ved-kommende.
Det er temmelig let sideløbende at benytte systemet til specifikke opsamlinger af data over kortere eller længere perioder alt efter behov.
Herved opstår en indirekte mulighed at øge omsætningen fordi eventuelle kvalitetsforbedringer over tid kan give kunden en præference for firmaets produkt.
I modsætning til mange andre produkter er elevatorer konstrueret med henblik på 25 års levetid. Kunden vil altså ikke opleve en kvalitetsforbedring som en bedre elevator her og nu, men mere som lave driftsomkostninger i form af reparationer over en længere periode på nogle år.
Derfor er det vigtigt at samtidigt at indarbejde et langtidsperspektiv hvis man senere vælger at benytte kvalitetssikringssystemet til andet end at opfylde de strengt lovmæssige krav.
Procesevaluering
Grundlæggende har der ikke været problemer i forhold til den tidsplan som blev skitseret i min synopsis. Til gengæld har tidsforbruget omregnet i timer været en del større end forventet.
Processen afspejler virkeligheden inden for industrien i flere henseender.
Først og fremmest er det en udløber af en beslutning truffet i virksomhedens fjernmiljø, nemlig arbejdsministeriet. Herfra er det gået over de bemyndigede inspektionsorganer til virksomheden hvor ISO-kravet indledende er endt hos mig.
Her ses forholdet mellem strategisk og taktisk niveau tydeligt.
Da det ikke er af egen drift at PD nu arbejder hen mod ISO-certificeringen er det så som så med frivilligheden i processen.
Reelt står medarbejdernes valg mellem at tilpasse sig fjernmiljøets krav eller se virksomheden lukke.
”Teori og metode” og ”ISO 9000-Guide og fortolkning” komplementerer hinanden fint på mange dele af områderne organisationsteori og dataindsamling.
Det vil ikke være urealistisk at tro at ISO-systemet i fremtiden bliver en del af det faste pensum, specielt for administrative elever, da det ikke er rettet mod nogen bestemt branche og samtidigt sigter udad mod det globale miljø.
Den helt store hage ved den nuværende ISO-guide er at retningslinjerne generelt er formet efter virksomheder der er noget større end PD Elevator hvorfor tilpasningen i forhold til PD har været noget tidskrævende.
Værdien i ISO-kvalitetssikring som fagprøveemne ligger i at der er tale om arbejde som inddrager virksomheden i sin helhed.
Jeg har fra valgfaget projektstyring lånt nedenstående model der på en god måde beskriver ISO-processen som jeg har oplevet den.
Hvis man ser start som 2009 og slut som 2012 kan det ses at der vil blive truffet beslutninger på baggrund af en viden der ikke vil være så optimal som det kunne ønskes.
Kildefortegnelse
Følgende har været anvendt :
1) Forlaget 94 – Teori og metode – Administrationsuddannelsen
2) Dansk Standard 2001 - Poul Buch Jensen – ISO 9000 Guide og fortolkning
3) Stjernemodellen – Kvalitet og service – IBC Kolding
4) Figur – Projektplanlægningens dilemma – Projektstyring og økonomi
– IBC Kolding